Relatório Future of Work Management de 2023 da Smartsheet
O gerenciamento de projetos depende de processos bem-sucedidos.
Janeiro de 2023
Metodologia
A pesquisa inaugural feita pela Smartsheet para o relatório Future of Work Management foi realizada em setembro de 2022 pela Wakefield Research entre 8.000 adultos empregados de 18 a 74 anos, que trabalham em empresas com um mínimo de 50 funcionários, distribuídos uniformemente entre os seguintes mercados: Estados Unidos, Reino Unido, Austrália e c (Alemanha, Áustria, Suíça). Todos os entrevistados relataram que se envolvem em trabalhos baseados em projetos, definidos como “projetos com início e fim”.
Esses profissionais de projeto, que representam cerca de 60% do público adulto empregado trabalhando em empresas com mais de 50 funcionários, abrangem uma ampla gama de setores, incluindo TI, serviços executivos, saúde, farmacêutico, bancário, financeiro, construção e manufatura. Eles também abrangem uma ampla gama de cargos e níveis dentro de suas organizações, incluindo executivos seniores (13%); alta e média gerência (28%); e colaboradores individuais como analistas, líderes de contas e outros especialistas (27%), equipe de suporte administrativo (15%), funcionários da linha de frente (15%) e aqueles que definem seu trabalho como “outros” (2%).
Introdução: o estado atual do gerenciamento de projetos
No mundo executivo de hoje, o trabalho baseado em projetos é, de maneira simples, a forma de trabalho. É cada vez mais provável que você precise gerenciar um projeto também, mesmo sem ter treinamento formal, ferramentas adequadas ou a descrição “gerente de projeto” em seu cargo.
Para encurtar a história, em organizações que lidam com qualquer tipo de trabalho baseado em projeto, todos são gerentes de projeto. Na verdade, mais de 80% dos entrevistados disseram que o gerenciamento de projetos está sendo feito, pelo menos às vezes, por alguém cujo título ou descrição de trabalho não contém “gerenciamento de projetos”.
Grupos distintos de gerentes de projeto
Embora quase todos hoje gerenciem projetos, isso não significa que todos tenham o mesmo nível de experiência em gerenciamento de projetos. Na verdade, a pesquisa revelou os seguintes três grupos distintos de gerentes de projeto:
Os chamados gerentes de projetos cidadãos se enquadram no gerenciamento de projetos por vários motivos. Geralmente, isso acontece apenas por necessidade: 65% dizem que adotam responsabilidades de gerenciamento de projetos porque ninguém mais assume a função de PM, para cobrir membros da equipe que deixam a empresa, ou para preencher brevemente o cargo de outra pessoa. Além disso, 45% dos gerentes de projetos cidadãos dizem que gerenciam projetos simplesmente porque seu supervisor pediu, o que aponta a natureza atribuída dessa responsabilidade.
Os pontos problemáticos perduram nos grupos de gerenciamento de projetos
Curiosamente, esses três grupos distintos de gerentes de projeto (todos com diferentes níveis de experiência) relatam pontos problemáticos semelhantes em relação ao estado atual do gerenciamento de projetos.
Quase todos os entrevistados (91%) dizem que a organização deles enfrenta desafios de gerenciamento de projetos, seja devido a funcionários sendo transferidos de projeto para projeto (45%), trabalho remoto (40%), licença prolongada (34%) ou outros motivos. Das pessoas que vivenciam esses desafios, 85% dizem que estão sobrecarregadas com o ritmo e o prazo do projeto.
As pessoas também relatam emoções negativas como resultado dessa disfunção: quando os projetos falham, a frustração é a emoção principal (58%), seguida de esgotamento (31%), constrangimento (27%), raiva (26%) e apatia (25%). Como resultado, quase 30% relatam consequências diretas na carreira, como procurar outro emprego ou perder uma promoção.
Pontos problemáticos refletidos em todas as regiões e tamanhos de empresa
É importante observar que esses desafios não são específicos de uma única região ou tamanho de empresa. Na verdade, eles são relatados em taxas semelhantes entre dados demográficos.
Embora a pesquisa abrangesse sete países em quatro mercados distintos, os desafios relatados permaneceram notavelmente consistentes em todos.
Juntas, essas respostas (entre cargos, regiões e tamanhos de empresa) mostram uma imagem clara: em seu estado atual, o gerenciamento de projetos não é sustentável nem otimizado para o sucesso. E ninguém está isento dos desafios resultantes de uma má gestão de projetos, que não apenas impactam os resultados dos negócios, mas também carregam um impacto emocional no bem-estar dos funcionários.
Portanto, a questão é: se o trabalho baseado em projetos veio para ficar, como podemos avançar de uma maneira que gere sucesso consistentemente, tanto em termos de métricas de negócios quanto de bem-estar dos funcionários?
Os pontos problemáticos perduram nos grupos de gerenciamento de projetos
Curiosamente, esses três grupos distintos de gerentes de projeto (todos com diferentes níveis de experiência) relatam pontos problemáticos semelhantes em relação ao estado atual do gerenciamento de projetos.
Quase todos os entrevistados (91%) dizem que a organização deles enfrenta desafios de gerenciamento de projetos, seja devido a funcionários sendo transferidos de projeto para projeto (45%), trabalho remoto (40%), licença prolongada (34%) ou outros motivos. Das pessoas que vivenciam esses desafios, 85% dizem que estão sobrecarregadas com o ritmo e o prazo do projeto.
As pessoas também relatam emoções negativas como resultado dessa disfunção: quando os projetos falham, a frustração é a emoção principal (58%), seguida de esgotamento (31%), constrangimento (27%), raiva (26%) e apatia (25%). Como resultado, quase 30% relatam consequências diretas na carreira, como procurar outro emprego ou perder uma promoção.
Pontos problemáticos refletidos em todas as regiões e tamanhos de empresa
É importante observar que esses desafios não são específicos de uma única região ou tamanho de empresa. Na verdade, eles são relatados em taxas semelhantes entre dados demográficos.
Embora a pesquisa abrangesse sete países em quatro mercados distintos, os desafios relatados permaneceram notavelmente consistentes em todos.
Juntas, essas respostas (entre cargos, regiões e tamanhos de empresa) mostram uma imagem clara: em seu estado atual, o gerenciamento de projetos não é sustentável nem otimizado para o sucesso. E ninguém está isento dos desafios resultantes de uma má gestão de projetos, que não apenas impactam os resultados dos negócios, mas também carregam um impacto emocional no bem-estar dos funcionários.
Portanto, a questão é: se o trabalho baseado em projetos veio para ficar, como podemos avançar de uma maneira que gere sucesso consistentemente, tanto em termos de métricas de negócios quanto de bem-estar dos funcionários?
Juntas, essas respostas (entre cargos, regiões e tamanhos de empresa) mostram uma imagem clara: em seu estado atual, o gerenciamento de projetos não é sustentável nem otimizado para o sucesso. E ninguém está isento dos desafios resultantes de uma má gestão de projetos, que não apenas impactam os resultados dos negócios, mas também carregam um impacto emocional no bem-estar dos funcionários.
Portanto, a questão é: se o trabalho baseado em projetos veio para ficar, como podemos avançar de uma maneira que gere sucesso consistentemente, tanto em termos de métricas de negócios quanto de bem-estar dos funcionários?
Três descobertas importantes para facilitar o gerenciamento de projetos
O gerenciamento de projetos bem-sucedido exige uma grande mudança de mentalidade, longe de projetos pontuais e em direção à criação de processos repetíveis e escaláveis que permitem um trabalho de projeto contínuo e uma melhor colaboração entre as equipes.
Para ajudar a apoiar essa transição, identificamos três descobertas principais:
Nas seções a seguir, vamos ver mais de perto cada um desses pontos. Examinaremos os dados da pesquisa que levam a essas conclusões e exploraremos como esses pontos problemáticos estão afetando seus resultados. Em seguida, forneceremos recomendações acionáveis sobre como fazer mudanças para conectar melhor seu pessoal, projetos e processos com os objetivos da organização.
Principal descoberta nº 1: o trabalho cotidiano do projeto é o que mais importa
Como todas as boas histórias, os projetos incluem um começo (planejamento), meio (execução) e fim (prazo). Mas, muitas vezes há uma quantidade desproporcional de estresse sentido, e esforço aplicado, para cumprir o prazo.
Sim, os prazos sempre foram uma parte importante para garantir que o trabalho seja feito. E a realidade é que os prazos (e o estresse que vem com eles) vieram para ficar: cerca de 50% dos profissionais de projeto esperam que os prazos permaneçam os mesmos no futuro e 26% esperam que seus cronogramas sejam reduzidos.
Mas, embora possa ser tentador focar nesses prazos cada vez mais apertados como a fonte das tensões de um projeto, eles não são o verdadeiro fator determinante do sucesso do projeto. Em outras palavras, um prazo mais longo pode não melhorar a probabilidade de sucesso, e um imprevisto complicado não significa necessariamente que você está fadado ao fracasso.
Em vez disso, a chave é focar no trabalho intermediário: o trabalho que acontece dia após dia enquanto as equipes trabalham para concluir um projeto, como estabelecer fluxos de trabalho confiáveis, concluir tarefas menores de forma incremental, comunicar-se bem e colaborar como uma equipe.
Embora o planejamento e os prazos ainda sejam peças essenciais do quebra-cabeça, esse trabalho diário de execução (e a maneira como é realizado) é o que realmente determina o sucesso do projeto. Em essência, a forma que uma equipe realiza esse trabalho intermediário é um indicador melhor do sucesso do projeto do que se eles conseguem ou não cumprir um prazo.
O custo da disfunção do projeto
Os maiores obstáculos para o sucesso do projeto resultam do trabalho intermediário disfuncional, não da capacidade de cumprir um prazo. Problemas de projeto comumente relatados incluem duplicação de trabalho que já foi feito (37%), descartar trabalho desnecessário ou irrelevante (27%) e enviar informações desatualizadas ou incorretas (23%).
As pessoas também sofrem consequências profissionais como resultado de interrupções consistentes no trabalho intermediário. Vinte e nove por cento dos entrevistados viram responsabilidades reduzidas ou removidas, e 13% experimentaram ou viram alguém ser totalmente removido de um projeto. Além disso, esses problemas consistentes afetam negativamente o equilíbrio entre vida profissional e pessoal: 50% dos entrevistados dizem ter experimentado ou visto a necessidade de trabalhar por mais horas.
O trabalho intermediário mais suave leva a um projeto mais bem-sucedido
Há um lado positivo em tudo isso, no entanto. Se você alocar mais tempo e esforço para melhorar o trabalho intermediário, terá a oportunidade de otimizar o gerenciamento de projetos para obter sucesso contínuo, sem mencionar, melhorar o moral da equipe.
De acordo com os entrevistados da pesquisa, quando os projetos são executados sem problemas (em vez de simplesmente serem entregues no prazo), as pessoas percebem que o trabalho é mais satisfatório (56%), que os níveis de estresse são menores (54%) e que eles têm mais controle sobre sua jornada de trabalho (49%). Projetos de execução mais tranquilos também permitem que os membros da equipe foquem melhor em suas contribuições para o projeto durante o trabalho (42%).
Esses benefícios também têm efeitos em cascata positivos. Projetos bem executados tendem a promover relações de trabalho melhores, tanto entre colegas (47%) quanto entre líderes da empresa (41%). Esses benefícios também se estendem para fora do trabalho: quando os projetos são executados sem problemas, os entrevistados dizem que têm mais energia para relacionamentos e atividades (36%) e passam menos tempo pensando no trabalho quando o dia termina (30%).
Isso é especialmente importante na força de trabalho distribuída de hoje, onde o isolamento e o esgotamento (geralmente como resultado de limites fracos entre vida pessoal e profissional) são cada vez mais comuns.
Em resumo: abrace o trabalho intermediário
Melhorar o sucesso do projeto exigirá uma mudança substancial, da fixação em prazos para o compromisso de executar projetos de maneira mais tranquila, colocando mais foco nas etapas e recursos necessários para fazê-lo. Para maximizar o sucesso de uma organização, tanto em termos de entregar resultados fortes quanto melhorar o bem-estar dos empregados, o ponto principal é focar em suavizar ao máximo o trabalho intermediário cotidiano.
Principal descoberta nº 2: sua equipe precisa de mais ferramentas e recursos para ter sucesso
A boa notícia é que, em todos os níveis da organização, há um claro consenso de que, quando o gerenciamento de projetos é bem feito, a organização e seu pessoal são mais eficazes. Profissionais de projeto, desde a diretoria até aqueles em funções de execução, dizem que os projetos executados por gerentes de projeto experientes resultam em maior qualidade de trabalho (57%), maior eficiência (49%), manutenção do orçamento (42%), trabalho sendo concluído com pontualidade (39%) e maior colaboração (40%).
Mas mesmo que você entenda os benefícios do trabalho intermediário eficaz, como facilitar a transição para projetos de execução mais suaves? Antes de mais nada: os líderes organizacionais precisam assumir a responsabilidade pelo suporte de que as equipes precisam desesperadamente.
Encurtar a distância entre os líderes seniores e o restante da empresa
A pesquisa revelou que há uma grande desconexão entre líderes e colaboradores individuais sobre qual o verdadeiro significado de suporte adequado. Enquanto 60% dos líderes seniores dizem que sua empresa está fazendo os investimentos certos nas ferramentas necessárias para lidar com as complicações comuns do projeto, apenas 36% dos indivíduos que não são da diretoria dizem que esse é o caso.
Visto de outra forma, apenas 20% dos líderes executivos sentem que as equipes de projeto geralmente têm falta de pessoal, em comparação com 36% da alta gerência, 41% da gerência intermediária e 43% das pessoas que realmente fazem o trabalho (por exemplo, colaboradores individuais, pessoal da linha de frente ou gerenciamento de nível júnior). E, tentando prever o futuro, 72% dizem que sua empresa provavelmente vai pedir às equipes de projeto que realizem mais com menos.
Isso revela uma disparidade crítica entre a liderança e o restante da empresa — tanto no que diz respeito ao estado atual quanto à capacidade futura. Para resolver esses problemas antes que saiam do controle, é fundamental que a diretoria e os líderes seniores entendam as necessidades táticas de suas equipes – e, então, se comprometam a atendê-las.
O software de gerenciamento de projetos é subutilizado
Uma forma de suporte é o software de gerenciamento de projetos, projetado para dar apoio a tarefas e projetos específicos que as equipes realizam. Infelizmente, apenas 35% dos entrevistados relatam usar essas ferramentas para fazer seu trabalho. Entre os gerentes de projetos cidadãos (um grupo que já sabemos que está crescendo rapidamente e com poucos recursos), apenas 11% usam software de gerenciamento de projetos.
Esta é uma enorme oportunidade perdida para organizações de todos os setores e tamanhos, que podem economizar tempo, dinheiro e recursos implementando um software de gerenciamento de projetos. Além disso, 78% dos profissionais que usam software específico de gerenciamento de projetos dizem que a abordagem de sua empresa oferece equilíbrio entre vida pessoal e profissional, em comparação com 67% daqueles que usam software genérico e 57% daqueles que não usam nenhum software para gerenciar projetos.
As equipes precisam do suporte certo para atingir seus objetivos
Para melhorar o sucesso do projeto e o bem-estar dos funcionários a longo prazo, as organizações devem entender o que significa “suporte suficiente” e investir em ferramentas e recursos adequados para todos aqueles que trabalham em projetos. Em resumo: seu pessoal está pedindo, agora cabe a você entregar.
Principal descoberta nº 3: os projetos só são bons se os processos nos quais são construídos também forem
Mesmo que você consiga gerenciar um único projeto até o sucesso, vai precisar de processos fortes e repetíveis para escalar esse esforço. Não adianta mais pensar em projetos como iniciativas pontuais porque, na realidade, o trabalho baseado em projetos está sempre acontecendo, e o sucesso desse trabalho contínuo está diretamente ligado à força e escalabilidade dos processos que o viabilizam.
As equipes precisam de maior visibilidade dos projetos anteriores e das lições aprendidas
Para construir processos fortes, primeiro você precisa ter a visibilidade dos aprendizados de projetos anteriores. Infelizmente, essas informações não estão disponíveis de forma confiável: enquanto 94% contam com aprendizados de outros projetos para fazer seu trabalho com eficiência, 85% dizem que enfrentam desafios para acessar esses aprendizados. E 35% dos entrevistados dizem que os aprendizados sobre os processos do projeto não são compartilhados regularmente em toda a organização.
Uma maneira de combater esses gargalos de informações é implementar um software de gerenciamento de projetos que dê às equipes visibilidade de todo o trabalho que está acontecendo na organização — e permita capturar e arquivar informações de projetos anteriores. Entre os entrevistados da pesquisa que usam software formal de gerenciamento de trabalho, 70% disseram que têm a oportunidade de obter informações sobre o que funciona e o que não funciona regularmente.
Ter acesso confiável a dados de projetos anteriores vai permitir que você analise o que está e o que não está funcionando. Então, aproveite essas lições aprendidas para criar processos padronizados e repetíveis. Esta é uma peça essencial para elevar a maneira como o trabalho é feito, tanto para levar cada projeto individual até a linha de chegada quanto para escalar seus esforços para o sucesso a longo prazo.
Maximize a eficiência, minimize o trabalho manual
Depois de desenvolver processos sólidos e repetíveis, vale a pena procurar oportunidades para eliminar ainda mais a redundância e economizar tempo, ou seja, reduzir os processos manuais. É provável que sua organização ainda dependa de pelo menos algum trabalho manual: 53% dos entrevistados dizem que usam processos manuais demorados para enviar atualizações de progresso e lembretes às equipes de projeto.
O software de gerenciamento de projetos pode ajudá-lo a automatizar determinadas tarefas, lembretes e atualizações, o que oferece mais tempo para sua equipe se concentrar no trabalho de maior impacto. Na verdade, mais de 50% daqueles que usam software de gerenciamento de projetos mudaram para processos automatizados, em comparação com apenas 30% daqueles sem software.
A automação também ajuda a aumentar a visibilidade — 45% daqueles que usam software de gerenciamento de projetos relatam receber atualizações regulares sobre projetos que podem afetá-los, contra 21% que não usam nada.
É hora de passar de um projeto para uma mentalidade de processo — e você pode aproveitar as ferramentas para fazer isso
Isso fecha o ciclo do software de gerenciamento de projetos: ele não apenas ajuda você a criar processos escalonáveis, repetíveis e automatizados para impulsionar os projetos, mas também fornece visibilidade — tanto de projetos do passado quanto do presente — que o ajuda a refinar, fortalecer, e otimizar esses processos. Em última análise, é o processo que vai capacitar você, e o software de gerenciamento de projetos pode ajudá-lo a chegar lá.
Conclusão: o sucesso organizacional contínuo depende de um gerenciamento mais suave de projetos e processos
Se há uma coisa que aprendemos sobre gerenciamento de projetos no ano passado, é que todos participam dele — independentemente de serem gerentes de projeto “oficiais” ou não. Para estar à altura da ocasião e cumprir os objetivos da empresa, todos precisam iniciar e terminar os projetos de maneiras sólidas e sustentáveis, várias e várias vezes.
Isso é especialmente importante para a crescente população de gerentes de projetos cidadãos, que normalmente não têm as ferramentas necessárias para fazer bem o seu trabalho. Um software forte de gerenciamento de projetos pode ajudar a preencher as lacunas de treinamento e experiência sentidas por esse grupo, pois pode oferecer visibilidade em tempo real e aumentar a colaboração entre equipes.
O gerenciamento de projetos bem-sucedido requer uma mudança mental — longe de projetos pontuais e isolados, e em direção ao trabalho baseado em projetos contínuos, integrados e colaborativos. Para isso, são necessárias três exigências principais:
Essa mudança não acontecerá da noite para o dia, mas com as ferramentas certas, ela se tornará mais rápida e fácil com o tempo. O software de gerenciamento de projetos — concebido especificamente para aliviar o fardo dos desafios de projetos comuns — pode ajudá-lo a obter a visibilidade do trabalho, automatizar tarefas repetitivas e criar processos simplificados para levá-lo da entrega de projetos individuais ao progresso sustentado em toda a organização.
Pronto para ver a mágica acontecer? Confira uma demonstração do Smartsheet, uma poderosa solução de gerenciamento de projetos que pode ajudá-lo a escalar seus esforços e alcançar o sucesso a longo prazo.